大部分金融从业者都认为，无论如何追赶，系统建设始终都会落后于业务端的需求。而IT从业者也坦承，没有完美的系统架构，系统架构需要随着业务的发展不断进行调整完善。而密切的沟通和共同的参与，是弥合技术端与需求端沟壑的唯一办法。
但在实际操作中，来自业务端的需求总是来势汹汹，而技术端总是被动的接受，忙于应付各种需求而无暇顾及架构的整合与方向。本文提供了两种大型机构所采取的化解矛盾的策略，供读者参考。
一、通过“快捷开发+系统可配置化”解决短期的业务需求
当前各家资管机构之间的竞争愈加激烈，金融市场的新产品快速密集推出，快速的业务发展决定了资管机构对产品快速构建的强烈需求。然而资管IT 2.0的建设存在较长的时间周期，在这之间的时间差就需要引入快捷开发的方式来弥合。
举例而言，当前台需要引入新的操作流程，或者进行一些特殊的数据分析，首先应该考虑使用VBA编写或者外部采购等方式快速开发出业务功能，满足业条线临时的要求。一段时间之后，如果业务模式趋于成熟，再去分析该功能在系统平台中的定位，通过快速迭代不断完善或替代临时性的功能模块，最终以外挂扩展的形式融入一体化平台。
除了快捷开发之外，资产管理系统的可配置性也非常关键。目前国内系统可配置的品种和范围都太窄，这样在开展新业务、投资新品种的时候往往需要另行采购或开发。国外软件在这方面存在优势，通过把资产的相关要素以及要素之间的逻辑关系标准化，后续面对市场上的新业务时，就可以通过快速配置来创建金融工具。举例而言，SUMMIT系统为国外资金交易管理系统，其为各金融机构提供金融服务的模式为灵活配置组装，如某家银行需要开展外币拆借业务，SUMMIT系统无需研发改造，通过实时配置外币拆借业务与外币拆借交易流程来快速响应业务需求，该模式非常值得国内的机构借鉴。
在未来IT系统的金融产品快速构建中，可以考虑通过产品工厂配置模式来实现金融产品的快速构建，产品工厂模式即是系统产品工厂中已经包含诸多金融要素与要素关系模型，通过统一的参数管理平台配置金融产品要素以及要素之间的逻辑关系形成新型金融产品，并建立好资产的核算规则。后续对于市场上模式固定和成熟的交易产品，可以直接进行标准化设置，在标准化产品无法覆盖的情况下，可以通过组件创建器进行创新补充，以满足金融产品的快速创建。
二、建立“跨部门项目管理团队”，解决业务部门和技术部门的沟通障碍
在传统的的系统开发流程中，都是由业务线提出需求，之后再由技术部门闭门开发。这个过程可能存在两个问题，首先是由于业务部门和IT部门对功能的理解存在差异，最终呈现出来的成品可能会达不到业务部门的要求，而第二个问题是需求管理的问题。
并非所有业务条线提出的需求都是“好需求”。在对需求进行评价时，首先要跳出部门的局限，从公司的角度判断该需求对整个业务流程的影响。举例而言，风控部门要求得到关于企业客户负面信息的自动提示，便于其在第一时间发现风险并警告客户经理。从风控人员的角度，这个需求是恰当的，然而如果从业务流程的角度分析，负面事件通过风控再发送邮件传递到客户经理的链条过于冗长，此时损失可能已经发生，负面清单应该在第一时间传递到客户经理，而不是风控。
在海外的业务实践中，一般会通过引入跨部门的项目管理团队来进行需求的管理。以高盛为例，高盛在IT团队中设立了“跨部门项目管理团队”（cross-divison team），其职责主要有两项，一项是进行业务需求的分析与确认、优先级的管理和资源的安排，第二项就是帮助进行跨部门的沟通。跨部门项目管理团队需要了解业务的需求，流程的走向、系统的建设，责任的分摊、以及关键的控制点，所有的需求都要通过团队的审核，同时团队也在这个过程中帮助业务线和技术部门更好地进行沟通交流。
