在当前的外部环境下，中小银行要度过“寒冬”，需要建立三大循环体系。资管、投行、金融市场部、同业部等，各个条线的职能究竟是什么？边界在哪里？如何形成合作的关系？本文将试做探析。
作者 | 珠海华润银行股份有限公司拟任常务副行长 刘小腊
今天我主要从以下几个方面给大家做一个汇报：首先跟大家描述一下所有商业银行，特别是中小商业银行面临的经营环境恶化问题；第二部分想谈一谈中小银行如何才能度过当下的“寒冬”，我们需要建立“三大循环体系”；最后想说的是我们要思考如何在长远的未来生存发展，我们的同业之间需要建立起生态圈的概念。
一、外部环境恶化，中小银行受伤最深
首先来讲商业银行面临的外部环境，当前大家都能感觉到日子非常难过，其中很重要的一点原因就是在经济下行周期，资产质量的压力变得非常大。我看到前不久一份公开的报告，比较了16家上市银行的不良资产增长情况，部分银行的表现让人大跌眼镜，而这可能还只是冰山一角，很多东西还没有完全显露出来。
第二是利率市场化，作为长期被讨论和研究的话题，利率市场化在这两年迈出了实质性的步伐，并对中小银行的经营产生了显著的负面影响。当中小银行向一些优质企业或者兄弟公司寻求业务的时候，贷款利率往往会成为我们的要害（优质的企业利率基本都要参照市场水平下浮）,下浮的利率非常低，负债成本较高的中小银行往往无法承受。那如果绕开信贷业务转向发债可不可以？这又涉及到目前很多中小银行没有资质的问题，能力的单一导致其在利率市场化的过程中受伤最深。
第三是存款理财化的趋势。银行的负债端正在越来越多的由存款转化为理财产品，而中小银行的理财品种有限，在资管这一快速发展的业务领域没有优势。理财方面做得比较好的银行现在已经有非常丰富的产品体系，包括创新型的T+0的产品、净值型的产品。而中小银行受限于系统等基础设施方面的原因，产品线单一，导致其只能靠价格战、用高利率吸引客户，而这又会进一步侵蚀利润，影响资管条线发展。一些小银行产品的利率基本上要比股份制银行高20个BP以上，并且有些客户可能觉得20BP还不够。事实上，即便忽略产品线丰富程度上面的劣势，中小银行在价格战上也不具备优势，因为中小银行获取优质资产的能力是非常有限的，部分银行的资产自给自足都很困难，这对我们的挑战非常大。
第四是互联网金融的冲击，这方面大银行普遍还没有很大的动作，不少大型银行到目前为止都没有建立直销银行。然而对于中小银行来说，即便建立了直销银行，要想获取外部的的客户也非常困难。相对于现在火热的P2P理财和余额宝，我们的客群数量是非常有限的，更多的是把现有的客户做一些引流和转换，主要还是靠价格优势吸引客户。华润直销银行的产品定价比同期限的普通理财产品至少高80个BP，并且首购的预期收益率基本上在6%以上，然而现在市场上资产收益率能达到5%以上的都非常有限，靠持续的高收益产品吸引客户的难度非常大。
总的来看，应该说当前整个银行业面临的困难都非常具有挑战性，对中小银行的影响尤其明显。
二、打通商业银行的“三大循环”
面临外部环境的变化，中小银行该如何布局，度过这个“冬天”？
其实任何一个业务或者是银行想要持续发展，仅仅依靠资金量是不行的，必须要在市场上树立自己独有的竞争力。市场上同业的钱大把，有钱不一定能够获得任性的资本，真正的任性必须建立在足够的品牌效应之上。
在招行的时候我提出了“一体两翼”的概念，就是以资管作为一体，形成两翼：一翼是投资银行，一翼是财富管理。投行负责找资产：当时招行在资管部内部内生了投行团队，包括量化对冲、定增、配资、行业基金，做了很多探索，当时我们在市场上最早推出两融方面的产品。资管在创设资产方面一定要主动，与其靠别人，等着人家相关部门给我们支持，还不如自己锻炼这方面的能力。另外一块就是财富管理，专门用来满足各种零售客户的需求。通过两翼的建设，财富管理的资金和投资银行的资产能得到一个平衡匹配，并且不断增长，从而托起商业银行的理财业务。
现在我自己来到了华润银行，我觉得就不能仅仅按照这个思路去做了，在中小银行的平台上我们可以做的更多。从全行的角度，如何通过各个业务条线的安排使得业务得到联动发展？如何使各个条线产生相互促进，而不是相互角力的正向循环？
我提出了打通商业银行“三大循环”的理念。资管、投行还有金融市场部，包括同业部在内，各个条线的职能究竟是什么？边界在哪里？如何形成合作的关系？一个企业想让它具有活力，就必须要把它的一些业务循环打通，我来了以后就把各个部门的职能进行了梳理，致力于形成微循环-中循环-大循环的架构。
首先从单个业务部门开始，也就是最小的微循环。比如像资管部，资管部门有没有独立的前中后台？前中后台有没有贯通？我们以前风险的团队是分成两块，一块还是在风险，我说不行，要放在一起形成风险条线内嵌。同时后台这块也是非常不顺，我理了一下，把一个部门理好了以后，再去梳理下一个条线，资管部、金融市场部、投行部，每一个条线的前、中、后都按照相互分离，但又相互配合的思路重新安排。
在部门职能方面，原来的职能基本上是按照银监会的相关规定来做，我认为我们既要遵循监管的要求，但更重要的是尊重业务有内在的一些规律，因此我把各个部门的职能全部梳理了一遍。经过整理以后，资管基本定位于进行组合管理、投资管理、流动性管理，以及相关的产品定价；投行主要负责找资产，并且找的相对来说是个性化的、项目融资类的资产；金融市场代表表内业务，但也还有同业在里面（项目性的融资可以做，但不是主业，主要做的是那些可以上规模、可以流程化作业的项目）。这样一来，表内、表外到投行业务就很清晰了，投行的资产既可以对表内，也可以对表外。
从架构上看好像把职能稍微分一分以后就清楚了，那么是不是微循环自然就运转起来了？实际上并没有那么理想，比如当投行部找来资产以后究竟卖给谁？资产的市场价格如何确定？暂时找不到接收者怎么办？ 所以我确定了一个机制：投行拿到的单一项目，如果因为授信的问题或者其他问题导致出现流通困难的时候，暂时找不到资产的接收者的时候，投行可以先放到我们的表内或者表外条线接收，价格参照市场规律，但是投行必须对自己的资产负责。无论在表内还是表外，接收的过程只是起到仓库的作用，放一段时间收仓库管理费，超过一定时间的必须卖掉，由投行部负责。真正的投行是做什么的？是把融资者和投资者结合在一起，如果要靠我们自己的表内和表外业务承接，就说明投行部没有实现对接。通过这样的梳理把各个业务条线的权责明确，这是我说的第一个微循环。
第二个中循环是跨条线的循环。对于中小银行来说找资产是非常困难的，我们在找项目的时候对方都会怀疑我们的能力。所以我提出一个理念，从全行的角度进行跨条线合作，这也是中小银行长期发展的思路，用来解决中小银行是否能长期、持续的有饭吃的问题。怎么能做到这一点？目前来说可供中小银行耕种的优质土地已经不多，好的耕地都被大银行搞的差不多了，剩下的都是什么？都是荒地、盐碱地，尽管如此，我们觉得地理环境气候是在变化的，我们找一个地方不断的开垦以后就能把荒地变成沃土。有没有这种地方？我们不敢说找到了，至少有些领域可以跟同业去合作、探讨。
我个人认为，消费金融是今后中小银行可以开辟的一个蓝海，如果把这个领域打通了，那么我们就会形成一个中循环，什么样的中循环呢？首先我们可以通过商业银行的零售业务去做消费信贷，这个消费信贷做的形式可以多种多样。比如说也可以跟P2P机构合作，这个领域有一些机构做的很大，增长也很快。另一方面，从华润银行本身来看，整个华润体系里面拥有庞大的消费产业链，拥有庞大的零售客户群。我们不能等着别人把资产给我们，如果我们自己有资产，再通过投资银行进行一些加工、打包、卖给资管部门，就可以实现投行和资管业务的联动，再通过我们的资产管理将资产加工成财富管理的产品，最后卖给我们的客户，又引来一些新的客户，这样就形成跨条线的中循环，这就是我们说的第二个循环。
第三个循环是依托股东或区域优势打造的大循环，我以华润作为一个案例，我想每家中小银行都有自己的股东，都可以打造属于自己的大循环，这个循环是什么概念？我们之前把银行内部的循环打通了，可以让个体变的相对健壮，但是每一个个体必须融入到一个组织当中去，这样才能让他变的更加有竞争力。
以华润集团为例，华润集团目前基本涵盖了日常生活的全产业链：从早上起床到晚上睡觉整个所有的步骤都可以在华润内部完成。比如我们日常的饮水有怡宝纯净水，住的房子是华润置地的，喜欢喝啤酒的有华润雪花，上班去华润大厦，如果今天正好是周末去逛街我们有华润万象城，下午你想喝杯咖啡，有太平洋咖啡，如果今天胃有一点不舒服喝一点三九胃泰也是华润的，下午想买点什么理财到华润银行、到华润信托，下班买菜经过到华润万家，如果品位比较高去olé超市，当然还有华润医疗、华润燃气，客群多的以千万计。
这就是我们的金矿，我们希望把这个金矿利用互联网的技术挖掘出来。即用一张卡链接所有的华润集团下的支付场景和积分兑换，把所有的会员卡全部通用。比如华润银行的持卡客户都是万家的会员客户，所有olé超市积分可以通用，所有的消费可以用华润银行卡支付，如果客户想把钱存进来做理财产品，几千块钱还可以生利息，并且随时可以用手机银行在华润万家进行消费，消费多少就扣多少，T+0。这样以“华润通”做一个载体，通过互联网技术把华润银行的支付、结算、理财功能贯穿在各个消费场景中，让会员感觉到在这里可以解决很多问题，持有任何一张卡便可以在华润体系畅通无阻，华润的品牌也会得到升华，
至此我们已经有了微循环-中循环-大循环三个循环，那么之后是不是我们中小银行就会活的很好，活的很久呢？不一定。我还有一个观念，大资管时代我们最终应该打造的是生态圈，大银行有大银行的活法，小银行有小银行的活法，信托有信托的活法，基金有基金的活法。这里要提到像“机构间私募产品报价与服务系统”这样的跨机构、跨行业的中介机构，对于金融机构之间来说，怎么把A的资产变成B的资产来用呢？我们需要通过参与跨机构合作的平台把资产的余缺调剂起来，一个机构内部调剂完了以后，多的应该通过外部循环转到外部的平台。如果说小银行之间能够把资产融通的渠道打通，会为我们建立同业生态圈奠定很好的基础，通过这个生态圈我们就可以取长补短，调剂余缺，活的更好，也可以活的更久。
（本文由智信研究公司研究员沈修远根据作者在智信于 9月 19 日在北京举办的“中小银行同业合作机会”资管沙龙活动上发表的讲话纪要整理）
作者简介：
刘小腊先生于厦门大学毕业并获得经济学博士，曾供职于招商银行17年，先后在总行计划资金部、资金交易部、金融市场部、资产管理部以及地方分行担任要职，负责资金和资管业务的实务及管理工作，在商业银行投资管理、资产负债管理、金融市场及资产管理业务等领域均有丰富的经验，对行业创新与发展有独到的研究和见解。2011年获得《亚洲银行家》“最具潜力年轻银行家”称号。2015年5月至今，担任珠海华润银行拟任常务副行长、党委副书记。
