尽管能够从互联网金融平台的发展经验中得到一些借鉴，但资管机构因其持有金融牌照的特性以及国有控股为主的背景，而在发展互联网金融业务方面受到更多的掣肘。因此，各机构需根据自身情况以及互联网金融业务的客观规律，选择最适合的发展路径。
首先，资管机构如若设立互联网金融部门，需要确保该部门定位清楚，且相对独立。例如，很多银行的互联网金融部门是从电子银行部或科技部延伸而来，一方面继承了之前部门的职能，要提供大量的日常支持业务，一方面也要探索新业务，定位很不清楚，因而很难发展起来。
因此，资管机构的互联网金融部门的定位必须是专注于开发新业务的相对独立部门；同时，包括用人、定薪、业绩考核和利益分配等各方面的机制都要明确。从这方面而言事业部的形式较之普通部门可能更适合开展互联网金融业务，而如果能够成立子公司并厘清母子公司之间的关系，对于推动互联网金融业务的创新则更有裨益。
其次，资管机构在发展互联网金融业务的过程中，如何在多元化服务场景、流畅的用户体验、完整的生态体系等方面实现与互联网的契合，是亟待解决的问题。因此，在人才队伍的建设上，资管机构要更大胆地引进互联网人才。
金融人才的优势在于资产获取和风控等，但如果由其主导互联网金融产品的开发，可能难以摆脱金融机构固有的思维模式，也难以跟上互联网产品快速开发快速迭代的节奏。互联网人才的优势在于搭建底层架构和对市场需求做出快速反应，因而互联网金融产品需主要依靠真正有互联网思维和技术的人才来开发，才能提高效率。
最后，由于互联网金融业务的扁平化属性，资管机构的业务管理模式也应进行重构，在互联网金融业务中应更加注重合伙人思维，而非过于强调传统机构的上下级关系。
以华夏基金为例，其当年之所以能够快速推进互联网金融业务，除了该项业务获得了高层支持，更重要的是在业务管理模式中贯彻了合伙人思维，团队领导负责战略选择，团队成员可以主动发起自己感兴趣的任务，团队领导会向公司申请财务支持，最终业务表现出众者将获得提拔或加薪，从而激发员工的创造力，真正实现自下而上的驱动力。
