各资管子行业的IT系统建设情况
资产管理机构的IT系统大体可以被划分为资产管理系统以及渠道销售系统两大类。其中的核心系统为资产管理系统，该系统以资产管理业务为中心，围绕着业务前、中、后台全流程的关注重点而架构。
- 资产管理系统负责实现产品管理、交易管理、风险管理、组合分析、估值核算、绩效分析等功能,目前大型金融机构基本以自主研发为主、中小金融机构主要采购国内供应商的产品，如：恒生、衡泰、赢时胜、金证、兆伊等，外币部分涉及国外供应商Misys等；
- 渠道销售系统主要是实现渠道营销、产品销售，到期返还等功能，目前大型金融机构基本自主研发为主，中小金融机构采用合作研发或直接采购方式；
- 除了核心的资管系统和配套的渠道销售系统以外，机构往往还需布置资讯系统来提供资讯信息、交易报价等功能,这类系统主要以外购为主，彭博资讯、路透资讯以及相关交易所提供资讯交易终端。
资产管理各子行业的业务重点存在差异，其系统架构和功能需求也各有侧重。
1.1 信托公司：证券信托业务需要“行政服务商”式的系统
大部分信托公司的IT系统建设相对比较初级，处于刚刚完成电子化的过程。数据接口不统一、系统支持不给力等问题普遍存在。而问题最突出的是证券信托业务领域。该业务属于平台业务，不直接进行投资管理，但要求开展包括TA、风控、估值核算等在内的全部中后台业务。证券信托平台一手对接资金端（如银行的理财资金或客户直销的资金），另一手通过与市场上优质的投资管理机构合作对接证券资产。从本质上来说，信托的证券业务跟传统的资管系统的存在显著的差别，信托更需要的是能支持大量账户的平台业务系统。
1.2 保险资金运用：大类资产配置+直通式风控
保险投资业务最核心的子系统是投资管理模块，这一点与基金公司类似。不过保险资管的资金来源主要是机构投资者，针对机构投资者需要分组合分别估值的要求，估值系统要支持多层次账户结构的估值，对各组合资产进行分别估值核算。此外保险的投资品种更加多元化，除了传统的证券资产之外，以信托计划、保险债权计划为代表的非标资产也已经成为重要的资产类别，部分保险公司还会进行海外资产配置（证券及海外另类投资）以分散风险。这就要求投资管理系统中的交易系统要具备全球分布模式，实现跨市场交易，甚至跨品种交易，满足低风险套利需求；中后台的风险控制和估值清算系统也要有相应的实力支撑。
1.3 银行理财
图:一般的理财产品生命周期
理财产品一般先在资产管理系统进行产品定价与发售审批，然后在渠道销售系统进行销售，产品起息时募集金额从渠道销售系统转到资产管理系统进行投资运作与资产配置，产品存续间通过投组管理功能进行产品分析、资产负债分析、损益分析以保证产品收益，在产品到期时，交易员在资产管理系统将该产品持有的资产进行交易以保证产品到期金额能够满足客户收益，最后渠道销售系统将产品到期金额返还给客户。
图：银行理财的IT系统功能示意
1.3.1 银行理财–资产管理系统
银行理财业务的核心系统是资产管理系统，该系统以资产管理业务为核心，围绕着产品管理、交易管理、风险管理、投组管理等关注重点而架构。
- 产品管理
目前可分为单期产品、半开放式产品、开放式产品、分级产品、权益产品等，后续理财产品已经逐渐往净值类产品进行转型，IT系统对此的配套支持也在逐步跟进。
- 交易管理
资管交易按照资产组合或独立账户进行管理，一般分为一级市场操作、二级市场操作及其他方式投资交易。目前各行权益类投资的比例逐渐增大，权益类的交易是各行交易探讨的前沿，同时如国债期货、远期利率协议等新型交易种类层出不穷，如何做好交易管理一直是资管系统的关注重点。
- 风险管控
资产管理系统的风险管控是通过授信管理、授权管理、限额管理、逆回购限额管理、抵押品管理、价格监测等来实现全面、整体的风险管控。
- 投组管理
投组管理主要是将目前资管业务中日常资产运作管理进行统一管理，主要包括资产负债管理、损益分析、现金流管理、仓位管理、投资决策、组合监控等。
1.3.2 银行理财–渠道销售系统
渠道销售系统分为渠道营销系统与产品销售系统，主要实现渠道营销、产品销售，到期兑付等功能，具体内容包括：
- 渠道营销系统
渠道营销系统主要实现理财产品的销售，目前有网上银行、手机银行、柜台等营销渠道，在互联网金融迅速发展的趋势下，渠道营销模式也在飞速变化中。
- 产品销售系统
产品销售系统主要实现各理财产品的登记、产品销售金额管控、到期金额返还，该系统与渠道营销系统、资产管理系统、核心清算系统都有密切联系，理财产品先在产品销售系统登记，然后通过渠道营销系统进行销售，募集金额在核心清算系统进行相关清算确认，然后再通过产品销售系统将金额发送至资产管理系统进行投资运作。
1.4 其他资管机构
l基金公司的IT系统相对而言最为成熟，国内IT厂商目前提供的系统多脱胎于公募基金的证券投资管理系统。从业务流程上看，首先通过TA系统完成基金产品的登记过户，之后将募得资金录入投资管理系统并进行交易，风险管理系统进行全程风险控制；收市后，使用估值与会计核算系统进行估值；最后由客户渠道系统对接客户端的查询等服务。
l券商资管通过发行集合资产管理计划和定向资产管理计划开展业务。对于集合资产管理计划，其IT系统需求与公募基金类似，投资管理系统是其核心；而对于以非标资产为主的定向业务，券商资管的业务模式类似于信托公司，对外采购国内厂商的系统是主流做法。
资管IT厂商的市场格局
国内资产管理系统按照研发主体可分为大型金融机构IT团队、国内厂商、国外厂商三类。
- 四大行的资产管理系统：大行的资产管理系统一般采取自主研发的方式，在某些功能模块上会与有优势的相关厂商进行合作开发。
- 国内厂商：一般主打中小金融机构的资管系统。国内资管厂商基本上能提供完整的资管解决方案，在可配置性、易用性、流程性有自身的优势，但在风险管控与投组分析上偏薄弱。
- 国外厂商：涉及我国资管行业较少，主要处理外币业务，如外币债券、外币拆借、外币即期、外币掉期等，涉及SUMMIT、KONDOR等产品；考虑到国外产品在风险分析与金融建模上具有优势，此类产品也会用于资产风险建模分析。目前国外IT金融公司在改变销售策略，从一揽子解决方案转变为提供更加针对性的解决方案。
中国的资管系统市场基本由国内厂商独占，投资领域大部分限于国内资产。对于外资厂商来说，国内市场的监管存在独特性，资管机构可投资品种的选择相对较少，再加上近年来影子银行以及非标业务的兴盛，导致海外的IT产品普遍存在水土不服的问题。
然而几乎所有国内的供应商都在跨资产和国际市场投资都存在一定的缺陷，未来这一领域有望派生出较多的系统改造需求和机会。
从主要厂商来看，目前国内的资产管理系统已经形成以恒生为主体的投资管理系统，以衡泰为主体的风险管理系统，和以金手指为主体的后台财务估值系统。这些零散采购的、不开放的系统模块在帮助业务实现快速上线的同时，也导致了数据通联的不畅，并在业务扩张时引发了一系列问题。
资管IT系统的发展方向：一体化的资管IT2.0
资管IT 2.0指的是一体化架构下的应用聚合平台，资管IT 2.0的构建将有助于解决一系列由于跟从式采购引起的问题。
一、从后台到前台：资管IT亟需重新定位
现有资管IT的发展历史较短，其定位主要经历了两次调整。第一次是资管机构创立初期IT从无到有的基本保障定位；第二次是2010年前后IT从基本保障到强调运营保障的变化，IT系统对于业务的作用加大，投资管理前中后一体化的理念开始有所实践。
然而目前很多资管机构的信息部门仍以外包采购为主，即业务的“二道手”，前方对接“一道手”即业务条线的需求，后方对接IT系统供应商的产品。这样的“二道手”定位也导致了资管系统的同质化采购等一系列问题。现在资管IT的定位正在经历第三次调整，IT要从后台走向前台：实现和业务的融合，帮助传统业务提高效率，更有可能成为利润中心实现创收。
从现有的资管IT 1.0到资管IT 2.0的转型不会是一帆风顺的，新系统的构建不仅会消耗资金、时间、人力，更会遇到系统新旧更提时来自内部的惯性阻力，此时资管IT定位的高低将决定系统建设的成败，也将决定未来资管机构的竞争力。在混业经营、各路资管机构跨界竞争的形势下，不关注IT在业务创新中的应用将会是资管机构决策的重大失误，资管机构的管理层一定要转变对IT的认识，继续保持原有的IT“二道手”定位将拖慢主业的发展速度。资管IT人也需要充分认识IT的新定位，要主动向前线转移，重点加强对前线业务的了解，并关注系统架构的搭建，避免重蹈过去重功能轻架构的覆辙。
二、如何转型？首先建立资管IT 2.0的企业IT架构
由于历史发展的局限性，过去的资管IT建设忽视了企业IT架构的设计，单纯地进行功能上的堆砌，被动地建构了多信息孤岛的IT环境。可以说，重功能、轻架构已经成为当前资管IT的主要问题之一。
企业的IT架构是转换业务需求和系统功能的桥梁。资管IT 2.0企业架构会因业务不同、资管机构定位不同会有所差异，但企业架构的先进性会是资管机构打造核心竞争力的重要基础。业务创新模式可以短期模仿，而企业架构则不然，优秀的企业IT架构是资管机构保持持续竞争力的基石。
如何才能构建优秀的企业IT架构？资管IT 2.0要在思路上彻底改变，需要引入一体化的系统架构，建构开放的、可持续扩展的应用系统平台。所谓一体化，并非是指所有的操作都通过同一个系统完成，一体化的真正含义是在架构层次上的一体化，即同一个项目关联多个功能模块（子系统），功能模块之间信息互通，从业务全流程的角度，用事件驱动的方式把不同模块组合在同一个平台上，并实现数据、信息、指标的实时提取。
图：梳理后的资管IT架构
在架构搭建时，资管IT 2.0更需要在业务需求上要有前瞻性的分析，设计上要有领先性架构，面向服务架构（SOA，Service Oriented Architecture）、事件驱动架构（EDA，Even Driven Architecture）和模型驱动架构（MDA，Model Driven Architecture）等先进设计理念要广泛采用，新的架构更加灵活，可以在前中后一体化处理、一致性集中化数据建模与多样化数据分析应用、模块化松耦合协同管理、实时事件驱动等方面带来创新性应用。
具体而言，企业IT架构设计中有若干重要环节，首先是业务架构。业务架构应该将业务需求和公司战略结合起来。业务需求并非提出之后就要立刻进入系统实现，而是存在一定的转化关系，业务的需求需要通过架构设计转化嵌入到整个系统架构中。
应用架构主要关注资管IT应用功能分布及关联，其核心应建构资管企业的业务流程模型，并能将此模型与实际的企业业务流程应用平台互动关联，它体现了资管机构适应变化的能力，是企业运营智能化（Operational Intelligence）的DNA。
企业数据架构主要关注数据及其相互关系，其核心是企业数据模型和数据标准体系，数据模型会让错综复杂的数据关系清晰和结构化，数据标准体系会让企业内部形成统一的语言体系，它体现了资管机构的业务稳定性，是企业商业智能(Business Intelligence)的DNA。
技术架构是支撑企业业务运转的技术骨架，是云计算、大数据、UXP、J2EE、BPM、CEP等技术的融合，关注其先进性、开放性、高性能与可扩展支持能力，是资管机构业务创新的重要基础。多元化业务发展，对企业信息安全架构也提出了更高要求。
图：企业IT架构是业务与系统间的桥梁
三、打破同质化：用新技术支持个性化开发
云计算技术自Amazon推出弹性云服务后迅速发展，云计算按照服务类型分为基础设施云（IaaS）、平台服务云(PaaS)、应用服务云（SaaS），按信息公开范围分为公有云、私有云和混合云。
云计算带来的社会资源节约和低成本特性正在全面冲击各行各业，资管行业也不例外。首先是IT基础设施层面的虚拟化，然后是相关应用的云化。投资管理类云应用已经出现如Temenos的SaaS，恒生电子面向私募客户推出的集资产管理、风险控制为一体的HOMS金融投资云平台等，云应用可以帮助资管机构实现运营的轻量化，使机构可以专注于核心业务本身。
另外一项值得关注的技术是大数据。大数据与资管行业的结合有着天然性，其在投资风险控制、投资分析、量化投资、交易监管等方面的应用正在开枝散叶。目前部分资管公司建立了自己的数据中心或数据平台，主要服务于报表和分析，然而其数据充盈性和活性不足，不具备大数据应用基础，但其持仓数据可以与市场数据关联，而市场数据有较强的活性、且来源多样（如来自财经新闻、微博、微信、万得、同花顺、彭博等），如何深度分析外部多样数据并建立与持仓或投资组合模型的联动，就需要采用大数据技术。
资管IT 2.0面临比资管IT 1.0更为复杂和多变的环境，IaaS和SaaS将在资管机构有多样化的应用，市场上将会出现更多的云应用提供商，基于云的应用会支持业务随时随地有效操作。大数据分析将更多集中在前台投资分析与预测、量化投资、风险分析等方面深入应用，Hadoop架构将与现有架构有效融合。
随着IT系统平台化、模块化发展，部分资管机构IT部门自主性个性开发成为可能，资管机构主控需求分析和架构设计然后外包开发的建设模式将更为流行，对传统资管IT厂商的依赖会进一步减弱。
四、IT团队前置：IT与业务更紧密地融合
资管IT 1.0的定位在于系统运营的稳定，因此资管机构需要建立专门的IT运营服务团队来进行系统的维护。但随着云计算和运营外包、业务流程外包（BPO）的快速发展，部分资管机构将会逐步剥离非核心业务，部分业务系统云化，甚至运营能力外包，以服务等级协议（SLA）为基础开展同业竞合。资管IT 2.0管理模式也将与资管IT 1.0有较大变化，资管IT 2.0会更多精力应用于技术与业务融合创新。
IT团队的能力需求也将发生变化，业务分析和业务沟通能力的要求将更高，IT团队可能会融入业务部门，其目标将聚焦于通过IT技术建构资管业务的核心能力。
资管IT大变局的演进模式
按业务情况不同，资管机构的IT 2.0建设可分为三大模式：
模式一、SaaS云应用，IT服务甚至运营服务全面外包。此模式比较适合于小型资管机构或业务比较专一、复杂度不高的情况（比如私募投资基金），此模式将激活国内资管IT云服务市场，跳过IT 1.0的高成本投入而直接进入IT 2.0。
模式二、引入IT 2.0的架构设计理念，建构新的投资管理系统、业务处理平台等；引入云计算和大数据技术，与现有IT 1.0系统环境结合过程中逐步淘汰不适应发展的IT 1.0系统。此模式比较适用于IT 1.0环境投入不是很多、业务发展支持系统空白较大的情况。资管机构高层对IT重要性定位有较为清晰的认识，愿意投入较大IT费用以换取业务发展的后续先机。此模式会在IT架构先进性方面占领制高点，实施过程会有复杂，初期投入成本较高但后续可持续发展效能明显。
模式三、改良现有IT 1.0环境，同时在新业务上引入资管IT 2.0的理念与技术，在改良过程中不断向IT 2.0曲线演进。此模式比较适用于原有IT 1.0环境投入成本高、系统关系复杂的资管机构。此类资管机构的IT建设要摒弃原有的跟从买入的思路，否则会在改良过程中不断反复改良，陷入IT风险累积和业务支持乏力的困局。
不同的资管机构会在业务创新过程中采用以上模式的部分内容或者是组合内容，但其最为关键的工作是尽快调整对IT的定位认识，认识决定思想高度，思想高度决定资管IT发展的水平。资管IT大变局的演进过程将会持续五年左右，在其演进的过程中资管行业也将重新洗牌。
化解技术与业务矛盾的具体措施
大部分金融从业者都认为，无论如何追赶，系统建设始终都会落后于业务端的需求。而IT从业者也坦承，没有完美的系统架构，系统架构需要随着业务的发展不断进行调整完善。而密切的沟通和共同的参与，是弥合技术端与需求端沟壑的唯一办法。
但在实际操作中，来自业务端的需求总是来势汹汹，而技术端总是被动的接受，忙于应付各种需求而无暇顾及架构的整合与方向。本文提供了两种大型机构所采取的化解矛盾的策略，供读者参考。
一、通过“快捷开发+系统可配置化”解决短期的业务需求
当前各家资管机构之间的竞争愈加激烈，金融市场的新产品快速密集推出，快速的业务发展决定了资管机构对产品快速构建的强烈需求。然而资管IT 2.0的建设存在较长的时间周期，在这之间的时间差就需要引入快捷开发的方式来弥合。
举例而言，当前台需要引入新的操作流程，或者进行一些特殊的数据分析，首先应该考虑使用VBA编写或者外部采购等方式快速开发出业务功能，满足业条线临时的要求。一段时间之后，如果业务模式趋于成熟，再去分析该功能在系统平台中的定位，通过快速迭代不断完善或替代临时性的功能模块，最终以外挂扩展的形式融入一体化平台。
除了快捷开发之外，资产管理系统的可配置性也非常关键。目前国内系统可配置的品种和范围都太窄，这样在开展新业务、投资新品种的时候往往需要另行采购或开发。国外软件在这方面存在优势，通过把资产的相关要素以及要素之间的逻辑关系标准化，后续面对市场上的新业务时，就可以通过快速配置来创建金融工具。举例而言，SUMMIT系统为国外资金交易管理系统，其为各金融机构提供金融服务的模式为灵活配置组装，如某家银行需要开展外币拆借业务，SUMMIT系统无需研发改造，通过实时配置外币拆借业务与外币拆借交易流程来快速响应业务需求，该模式非常值得国内的机构借鉴。
在未来IT系统的金融产品快速构建中，可以考虑通过产品工厂配置模式来实现金融产品的快速构建，产品工厂模式即是系统产品工厂中已经包含诸多金融要素与要素关系模型，通过统一的参数管理平台配置金融产品要素以及要素之间的逻辑关系形成新型金融产品，并建立好资产的核算规则。后续对于市场上模式固定和成熟的交易产品，可以直接进行标准化设置，在标准化产品无法覆盖的情况下，可以通过组件创建器进行创新补充，以满足金融产品的快速创建。
二、建立“跨部门项目管理团队”，解决业务部门和技术部门的沟通障碍
在传统的的系统开发流程中，都是由业务线提出需求，之后再由技术部门闭门开发。这个过程可能存在两个问题，首先是由于业务部门和IT部门对功能的理解存在差异，最终呈现出来的成品可能会达不到业务部门的要求，而第二个问题是需求管理的问题。
并非所有业务条线提出的需求都是“好需求”。在对需求进行评价时，首先要跳出部门的局限，从公司的角度判断该需求对整个业务流程的影响。举例而言，风控部门要求得到关于企业客户负面信息的自动提示，便于其在第一时间发现风险并警告客户经理。从风控人员的角度，这个需求是恰当的，然而如果从业务流程的角度分析，负面事件通过风控再发送邮件传递到客户经理的链条过于冗长，此时损失可能已经发生，负面清单应该在第一时间传递到客户经理，而不是风控。
在海外的业务实践中，一般会通过引入跨部门的项目管理团队来进行需求的管理。以高盛为例，高盛在IT团队中设立了“跨部门项目管理团队”（cross-divison team），其职责主要有两项，一项是进行业务需求的分析与确认、优先级的管理和资源的安排，第二项就是帮助进行跨部门的沟通。跨部门项目管理团队需要了解业务的需求，流程的走向、系统的建设，责任的分摊、以及关键的控制点，所有的需求都要通过团队的审核，同时团队也在这个过程中帮助业务线和技术部门更好地进行沟通交流。
整理：智信研究公司研究员 沈修远
来源：智信研究公司《资管高层决策参考》
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